银行业也到了场景为王的时代

来源: 洪偌馨 · 零壹财经    

昨天下午,平安银行发布了2018年上半年业绩报告。 

报告显示,平安银行在今年上半年实现营业收入572.41亿元,同比增长5.9%;净利润133.72亿元,同比增长6.5%。 

其中,零售业务营业收入293.16亿元,同比增长34.7%,在全行营业收入中占比为51.2%;零售业务净利润90.79亿元,同比增长12.1%,在全行净利润中占比为67.9%。 

在全球银行业都遭遇ROE持续下滑、增长乏力的问题之后,加快推动零售板块的转型和发展成为了各家银行心照不宣的默契。但就国内的情况来看,在新金融行业不断渗透,改变用户习惯和产品体验之后,商业银行如何“后发制人”倒成为了一个更具挑战性的命题。 

虽然坐拥牌照和资金等核心优势,但商业银行要从现有的新金融市场中分食一杯羹却并非易事。 

最近,麦肯锡发布的一份报告在一定程度上回答了银行业该“如何做”这个问题——建立银行生态圈。这种生态圈战略不仅仅是以往简单的数字化+对外合作,而是通过场景+金融的方式服务客户端到端的金融相关需求。 

值得注意的是,平安银行董事长也在半年报中格外强调了“金融+场景”的重要性。他声称,围绕消费场景提供服务已经逐渐成为平安的名片,未来平安将通过金融+生态,更全面地覆盖客户生活场景,提供一站式、闭环的金融服务。 

在国内的银行中,平安银行算是一个颇有代表性的样本。从最近一两年的发展来看,它不止是C端的零售业务,在对公业务方面同样也有意识地在做生态圈布局。今天,正好借着这个契机,跟大家聊一聊“银行生态圈”这个新话题。 

根据麦肯锡的定义,生态圈的精髓是通过金融+场景的方式服务客户端到端的金融相关需求。 

银行从客户潜在痛点出发,挖掘一系列解决客户痛点的场景和机会点,从而将金融产品全方位、无缝插入客户旅程端到端的相关场景中,满足客户全方位的需求。 

而这种战略产生的原因,很大程度上来源于银行在过去几年受到的冲击。一大批拥有生态圈场景的互联网企业涌入新金融行业之后,至少在四个方面对银行造成了负面影响:客户脱媒、产品与服务解绑、产品透明化和品牌隐形化。 

说得更直白一点,银行面临着新客户被抢夺,已有用户的需求有了更多满足渠道,甚至用户使用了服务也并没有意识到谁在提供服务等等问题,银行渐渐沦为中后台服务提供商。在这样的前提下,银行增长乏力、利润被急剧压缩。 

数据显示,全球范围内银行业ROE在2016年时已下降至8.6%,较上一年下降了100个基点。中国银行业的整体ROE从2012年的21%迅速下降到2017年的13%,达到十年内的最低点。 

针对这样的现状,麦肯锡在报告中指出,生态圈能为银行带来的核心价值有两点:海量数据、多元场景、保证客户的永续经营;以及价值链端到端数据打通,提升风险的经营能力。 

这两点对于眼下的银行业来说,格外重要。前者的价值在于维持业务和客户的增长,而后者则在于通过改变运营方式、组织架构提升运营效率,进而提升利润空间。 

国外案例分析显示,成功制定并实施生态圈战略的银行可能在2025年之前实现净资产收益率(ROE)从当下的8.6%左右回升到两位数。 

在平安银行的半年报发布后,多家券商研报也提及了其在ROE方面的表现,公司上半年ROE12.36%,较Q1提升1.20个百分点,主要受益于成本控制能力提升,持续盈利释放可期。 

具体来看,麦肯锡认为,银行生态圈战略至少需要具备端到端覆盖、整合入口、多元场景、线上线下协同、以客户为中心等五大特征。

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由于银行特殊的身份,他们本身拥有大量优质的企业和政府客户,这是主打C端的互联网公司所不具备的。因此他们可以选择自己有优势的生态圈,深挖客户需求,连通B端(公司)、C端(用户)、G端(政府)生态圈各方。 

事实上,这也是银行选择建设生态圈的普遍方式,通过“三步走”的方式执行:即从哪里切入?怎么切入?如何推动实施? 

我们可以以平安银行为例,看一看这种生态圈建设的过程和效果。 

平安银行在半年报中特别指出,在零售业务方面,综合金融的贡献不断增强。所谓的综合金融业务,主要是指平安银行通过B2B2C模式,将银行的账户能力通过插件、接口等技术手段与集团各线上平台的场景、流量相结合。 

其中,平安好医生、汽车之家就是两个B端场景,他们分别为用户提供健康服务和汽车服务,前者是平安建团的自建场景,后者则是平安集团通过入股获得了绝对的控制权,可以和平安银行产生协同效应。而他们分别拥有大量的C端用户,对应有着巨大的市场需求。 

通过B端选择生态圈,发现市场需求,进而切入市场触达客户、服务客户,通过数据积累不断发现需求、优化服务也就逐渐形成了一个小的银行生态圈。 

从结果来看,今年上半年综拓渠道(集团内各种产品、服务、线上平台等)迁徙客户(不含信用卡)新增194.09万户,占零售整体新增客户(不含信用卡)的比例为39.3%;管理零售客户资产AUM余额净增558.03亿元,占零售整体净增客户资产余额的比例为42.7%; 

细分来看,综拓渠道发放“新一贷”232.41亿元,占“新一贷”整体发放的比例为41.2%;发放汽融贷款122.31亿元,占汽融贷款整体发放的比例为17.1%。 

事实上,不仅是零售业务,这个生态圈的概念在对公业务方面也同样可以奏效。 

同样以平安银行为例,在其半年报中对于对公业务的描述是,“本行公司业务针对体量大、弱周期、成长性好的行业,配合平安集团构建车、房、医疗健康、智慧城市、金融同业五大生态圈战略,聚焦包括医疗健康、房地产、电子信息、交通运输、仓储物流、绿色环保、清洁能源、基础设施、文化教育、民生在内的十大行业,共涵盖1380个国民经济行业细类中的163个细分行业。” 

换言之,平安银行在自己的生态圈范围内大力拓展对公业务。而在业务模式上,整合各个入口和业务流程的高度互联网化是最突出的两个特点。 

一方面,平安银行将企业用户对接产品和服务的入口统一到口袋财务APP,覆盖从企业开户到投融资等财务经营全周期;另一方面,平安银行在上半年推出了中小企业数据贷(KYB)以及供应链收款服务平台(SAS),两者皆是以场景特征和客群数据作为风控基础。 

这种模式带来的好处在于,在自己的优势生态圈内,银行通过AI学习、数据积累的效率更高,迭代速度更快,效果也更好。 

根据平安银行半年报,截止到今年上半年,口袋财务已有注册客户21万户,交易金额超过1000亿元;KYB为8623家中小企业提供智能融资服务,SAS平台业务突破10亿元。 

从某个角度看,银行生态圈能够带来的想象力绝不亚于互联网生态圈。以金融业务为抓手、以科技为驱动可以重塑传统的银行业务和商业半径。 

只不过,这种模式也并不容易被复制和模仿,尤其是对于中小银行而言。以平安银行为代表的一些股份行、国有大行,能够建设生态圈的原因,有很大一部分来自背后集团的力量,无论是资本、技术、人力还是其他。 

但我们在今年已经看到一个明显的趋势,中小银行在加速谋变,先天优势不足则通过与互联网公司、金融科技公司、B端服务商等合纵连横,共建生态圈。 

只是,如果选择与场景方合作,比如携手互联网巨头,那么银行在生态圈中可能并不能掌握绝对的主动权,最终可能还是难免沦为互联网平台的中后台服务商。 

当然,没有一种方法是万能的,但至少这种生态化的思路,还是为眼下处于瓶颈中的商业银行们提供了一种突围的可能。 

来源: 洪偌馨 · 零壹财经

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